Galten früher Markt und Moral noch als unvereinbare Gegensätze, spielt heute ethisches Handeln in der Wirtschaft eine große Rolle. Damit ist es jedoch nicht getan: Nur Werte, die glaubwürdig gelebt werden und Nutzen stiften, bringen wirtschaftlichen Erfolg, wissen die Gründer der privaten Akademie „carriere & more“.

Über den Erfolg eines Unternehmens entscheidet heute nicht mehr allein Qualität, Service oder Preispolitik. Vielmehr beobachtet die Gesellschaft kritisch, wie sich ein Unternehmen verhält – und bewertet es dementsprechend. Firmen jeglicher Größe und Branche schreiben sich deshalb gerne Werte wie Tradition, Fairness, Transparenz oder Kundenorientierung auf die Fahne. Vollmundig werden die Schlagworte in Image-Kampagnen propagiert oder eingerahmt in die Büros gehängt. Allerdings müssen diese Werte auch gelebt werden, betonen Simone und Jochen Stargardt, die erfolgreich den Standort der privaten Akademie „carriere & more“ in der Region Stuttgart aufbauten und im Folgenden drei Beispiele zum Thema vorstellen.

IBM: Stimmige Werte wirken anziehend

Wenn Außenkommunikation und Innenleben einer Firma übereinstimmen, wirkt das wie ein Magnet, der genau diejenigen Menschen anzieht, die zum Unternehmen passen. Der IT-Konzern IBM etwa lebt mit seinen Produkten und Services den Wert „technische Innovation“. Damit hat er eine große Strahlkraft – einerseits auf technisch versierte Kunden, andererseits auf hochqualifizierte Informatiker. Der weltweit drittgrößte Software-Hersteller ist bekannt dafür, die besten Fachkräfte zu beschäftigen und sie zu Höchstleistungen zu bringen.

Lehman Brothers: Ohne Wertekanon in den Bankrott

Wie schnell ein traditionsreiches Unternehmen abstürzen kann, zeigt eindrucksvoll das Beispiel von Lehman Brothers: Die Bank gehörte zu den größten und erfolgreichsten Finanzdienstleistern weltweit, bis sie Anfang der 2000er Jahre in einen Strudel geriet: den Handel mit zweitklassigen Hypotheken. Vor acht Jahren kam es zum Crash. Es schien damals, als ob Lehman Brothers ein Wertekanon fehlte, der den Mitarbeitern dabei hätte helfen können, sich zu orientieren und ethisch zu handeln. Es gab sehr wohl einen Wertekompass – der allerdings stellte vor allem den Profit ins Zentrum und ließ den Kundennutzen außer Acht. So entstand unter den Investment-Bankern eine Casino-Mentalität, die letztendlich zur Pleite führte.

Mittelständler: Werte wirken nachhaltig

Bei einem unserer Kunden, einem mittelständischen Textilhändler, wurden wir Zeugen eines historischen Moments: Der Budgetierungsprozess wurde abgeschafft. Nachdem „Sparsamkeit“ als Wert definiert worden war, erschienen den Geschäftsführern weitere Regeln nicht mehr notwendig. „Wenn der Wert in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden ist, wird jeder sparsam mit dem Geld der Firma umgehen“, dachten die Chefs – und es funktionierte! Früher plante jeder Abteilungsleiter etwa drei Monate das Budget für das kommende Geschäftsjahr. Heute genügt allein der Wert „Sparsamkeit“, um monetäre Rahmen einzuhalten. Weil jeder Mitarbeiter überlegt, ob eine Ausgabe wirklich einen Mehrwert stiftet, reduzierten sich bei dem Betrieb sogar die Kosten. Zusätzlich können Ressourcen, die durch die Budgetplanung bis dato regelmäßig blockiert waren, anderweitig eingesetzt werden – ein weiterer Gewinn.

Definieren von Werten ist Chefsache

Als wir für unsere Weiterbildungs-Akademie „carriere & more“ Unternehmenswerte definierten, tickten wir noch anders als heute. Wir waren es als Trainer gewohnt, unser Umfeld in gedankliche Prozesse mit einzubinden. Deshalb gingen wir sehr demokratisch vor: Im Forum unseres Intranets sollte jeder die Werte posten, von denen er meinte, dass die Akademie sie lebt. Schnell stellte sich heraus: Die Vorstellungen einiger Kollegen wichen extrem von unseren eigenen ab – was jeweils längere Diskussionen zur Folge hatte. Andere wiederum beteiligten sich nur pro forma, fühlten sich mit der Fragestellung aber schlicht überfordert.

Die drei Geschäftspartner dagegen – unser Nürnberger Partner und wir – konnten sich leicht einigen. So kamen wir zu dem Schluss: Statt alle zu beteiligen, ist es wesentlich effektiver, wenn wir uns zu dritt zusammensetzen und die Werte von oben nach unten definieren. So hatten wir innerhalb kürzester Zeit unsere wichtigsten Werte definiert: Streben nach Spitzenleistung, Konsequenz, Freundschaftlichkeit, Vertrauen und Respekt.

In die Überlegung, was diese Begriffe nun für unsere tägliche Arbeit bedeuten, bezogen wir unsere Mitarbeiter dann mit ein. Unser Fazit: Das Definieren der Werte ist Chefsache. Wie sie sich praktisch umsetzen lassen, sollte dann jedoch gemeinsam mit den Mitarbeitern beantwortet werden. Das bestätigen uns inzwischen auch andere, erfolgreiche Unternehmer.

Seinen wichtigsten Werten auf die Spur kommen

Wenn einer unserer Kunden einen Werte-Leitfaden für sein Unternehmen festlegen will, empfehlen wir ihm Folgendes: Zunächst sollte er sich bewusstmachen, welche Werte ihm selbst am wichtigsten sind. Er kann dazu beispielsweise jedes Mal, wenn er feststellt, dass eine Handlung gegenüber einem Kunden, Partner oder Mitarbeiter von einem bestimmten Wert beeinflusst wird, diesen notieren – etwa „Pünktlichkeit“. Oder er beschreibt die Situation, in der er ihn wahrgenommen hat: „Als mein Kunde sich verspätete, merkte ich, wie viel Wert ich auf Pünktlichkeit lege“. In einem Zeitraum über mehrere Wochen ergibt sich so eine aussagekräftige Sammlung. Einige Werte werden sehr häufig vorkommen, andere seltener. Anschließend ziehen wir gemeinsam Bilanz und erstellen eine Rangfolge der Begriffe. Wir konzentrieren uns auf die drei bis sechs Spitzenreiter und prüfen, welche davon sich als Unternehmenswerte eignen. So legen wir für die Firma auch die Zielgruppe genauer fest. Ist der wichtigste Wert beispielsweise „Höchstleistung“, fühlen sich davon anspruchsvolle Kunden angesprochen, während es bei „Sparsamkeit“ eher die Preisbewussten sind.

Werte im Unternehmen verankern

In unserer Akademie veranstalteten wir zunächst einen Workshop mit allen Beschäftigten, um die Werte vorzustellen. Dabei gibt es genügend Raum für Fragen und individuelle Interpretationen. Auf diese Weise kommt es zu einer Einigung darauf, was die einzelnen Werte beinhalten. Um die Begriffe zum Leben zu erwecken und im Tagesgeschäft zu verankern, gibt es regelmäßige Meetings. Dabei wird immer wieder die praktische Bedeutung der Werte hinterfragt und aufgefrischt. Die für uns wichtigste Maßnahme, Werte fest zu verankern, ist, sie vorzuleben. Die meisten Menschen lernen durch Imitation. Stimmt das Verhalten von Führungskräften mit den Unternehmenswerten überein, orientieren sich in der Regel auch die Mitarbeiter daran. Ohne Vorbilder dagegen bleiben Werte leere Worthülsen.

„Daily Huddle“ als tägliches Ritual

Rituale tragen ebenfalls dazu bei, Werte ins Unternehmen zu transportieren. Dazu zählt etwa das „Daily Huddle“. Anfangs fühlt sich dieses Ritual vielleicht etwas konstruiert an. Davon sollte man sich jedoch nicht abschrecken lassen. Konsequent durchgeführt wird dieses Ritual schnell zu einem festen Bestandteil des Tages. Der Begriff „Huddle“ kommt aus dem Englischen und beschreibt das, was Sportmannschaften tun, wenn sie vor dem Spiel eng zusammenstehend über die Spieltaktik sprechen. Im Unternehmen kann ein „Daily Huddle“ frühmorgens stattfinden. 15 Minuten bevor es mit der Arbeit losgeht, tauschen sich alle aus: Was gibt es Neues? Welche Aufgaben stehen an? Was ist gestern noch passiert? Danach wählen die Mitarbeiter einen Unternehmenswert und überlegen, in welcher Situation er in den letzten Tagen erkennbar geworden ist – etwa beim Kundenkontakt oder in der Zusammenarbeit untereinander. Je nach Ereignis legt das Team schließlich fest, woran jeder zukünftig noch arbeiten kann – oder was bereits gut funktioniert.

Unternehmen funktionieren durch stabile Prozesse

Werte können für nachhaltiges Wirtschaften sorgen, wie sich am Beispiel des Textilhändlers zeigt, der die Budgetierung abschaffte. Sie bilden aber auch den Rahmen für die Kernprozesse eines Unternehmens. Denn: Um am Markt erfolgreich zu sein, braucht eine Organisation stabile Abläufe. Zwei wichtige Gründe dafür lauten:

  • Stabile Prozesse sichern Qualität
    Wenn alle Prozesse beschrieben und benannt sind, lassen sie sich standardisieren. Das sorgt dafür, dass alle Mitarbeiter auf einem gleich hohen Niveau arbeiten.
  • Stabile Prozesse lassen sich skalieren
    Neue Mitarbeiter arbeiten sich schnell in die jeweiligen Aufgabengebiete ein. Das gesamte Unternehmen kann so schneller und reibungsloser wachsen.

Kleine Unternehmen laufen häufig gut – solange der Chef selbst noch viele operative Aufgaben übernimmt. Die ersten Mitarbeiter lernen viel vom Chef. Bei der nächsten Wachstumswelle geben die bisherigen Mitarbeiter ihr Wissen mündlich an die Neuen weiter. Wenn jedoch der alte Stamm das Unternehmen verlässt, kommt unter Umständen das ganze System ins Stocken – oder gar zum Erliegen. Wir haben eher zufällig entdeckt, dass es auch anders geht.

Dokumentierte Prozesse sichern Qualität

Vor einigen Jahren entschlossen wir uns, „carriere & more“ zertifizieren zu lassen. Wir dachten sofort an die ISO-Zertifizierung, die weltweit hohes Ansehen genießt. Das Verfahren ist vom Prinzip her einfach, wie wir auf der ISO-Website feststellten: Eine Firma legt ihre Abläufe fest, schult das Team danach zu arbeiten und lässt sich diese Prozesse dann abnehmen und zertifizieren. Audits in regelmäßigen Abständen stellen sicher, dass die selbst formulierten Vorgaben weiterhin eingehalten werden. In der Praxis bringt diese Zertifizierung jedoch unheimlich viel Bürokratie mit sich. Von minutiöser Dokumentationsarbeit bis hin zu laufenden Aktualisierungen – wir mussten einen riesigen Berg an Arbeit bewältigen, um das Zertifikat zu erhalten. Zudem fanden wir heraus, dass die ISO-Zertifizierung lediglich Mindeststandards absichert. Wir sehen unsere Kunden aber ganz oben auf einer Top-Qualitätsstufe. Außerdem stellten wir fest: Viele Firmen produzieren zu jedem Audit ein paar Formulare, um das Zertifikat zu bekommen. Die Prozesse werden in der Praxis aber ganz anders gelebt.

Für unsere Weiterbildungs-Akademie trafen wir die Entscheidung: Wenn wir diesen Zertifizierungsprozess schon auf uns nehmen, dann nicht nur für die Urkunde. Die Akademie war gerade stark gewachsen, neue Standorte waren hinzugekommen und wir spürten, wie problematisch es werden könnte, wenn jede Filiale nach ihrer eigenen Fasson arbeitet. Das Ergebnis der Überlegungen ist ein dickes Handbuch mit standardisierten, einfach beschriebenen Prozessen. Abgebildet ist der ganze Lebenszyklus einer Kundenbeziehung – von der Anmeldung über den Infoabend bis hin zum Kursabschluss – mit allen Meilensteinen. Inzwischen besitzt jeder unserer Mitarbeiter diesen Leitfaden – und nutzt ihn täglich.

KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Prozesse festzulegen, sie zu visualisieren und dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter damit arbeitet, ist ein wichtiger Meilenstein für den Erfolg. Damit eine Firma stets reibungslos funktioniert, müssen Prozesse kontinuierlich verbessert und auf den Markt abgestimmt werden. Allein die Tatsache, dass das Tagesgeschäft läuft, bedeutet nicht, dass ein Unternehmen erfolgreich am Markt ist. Erfolg misst sich an Aufträgen und der Kundenzufriedenheit, nicht daran, dass Workflows funktionieren. Mit festgelegten Parametern lässt sich messen, wie eine Firma am Markt dasteht. Wenn Mitarbeiter verstehen sollen, was sie mit ihrem Handeln bewirken, müssen sie objektives Feedback zu ihren Leistungen bekommen. Deshalb ist es wichtig, die Ergebnisse der Prozesse zu messen. Eine Rückmeldung in Zahlen ist objektiv und leicht verständlich.

Ein Beispiel aus der Praxis

Wir moderierten ein Führungskräfte-Meeting bei einem Güterhersteller. Dabei wäre es beinahe zum Eklat gekommen: Obwohl es bei dem Treffen nicht um technische Themen ging, beschwerte sich der IT-Verantwortliche deutlich über das hohe Speichervolumen, das die vielen E-Mails mit Anhängen auf dem Server benötigten. Die anderen Manager verdrehten die Augen und wehrten sich gegen die Kritik. Ein Streit entbrannte, in dem Worte fielen wie: „Das geht die IT doch nichts an, welche Mails von wem wie gespeichert werden!“ Offensichtlich konnten die Manager überhaupt nicht verstehen, warum ein Techniker sich in ihre Kommunikation einmischt. Dem IT-Verantwortlichen schien es jedoch sehr am Herzen zu liegen, den Speicherplatz zu minimieren. Wir baten ihn, zu erklären, warum es ihm so wichtig ist, dass E-Mails nicht samt Anhängen gespeichert werden, und er fing an, seine Position mit Zahlen zu untermauern. Kurz und knapp rechnete er vor, was der durch große E-Mail-Anhänge gebundene Speicherplatz das Unternehmen kostet. Als die anderen die Zahl sahen, bekam die Diskussion umgehend eine andere Qualität, denn nun hatten alle das Problem und dessen Relevanz erkannt. Schnell hatten sie eine Lösung parat – und waren dem Kollegen dankbar für seine Beharrlichkeit.

Was nicht gemessen wird, wird nicht gemanagt

Kontinuierliches Monitoren von Kennzahlen bedeutet, dass für jeden Kernprozess Werte definiert werden, die – konsequent gemessen – allen im Unternehmen zeigen, wie gut sie gerade arbeiten. Bewegen sich alle Messwerte im grünen Bereich, läuft das Unternehmen rund. Das stärkt die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeiter, während die Kunden begeistert sind, weil sie hohe Qualität und guten Service bekommen. Rote Zahlen in den Werten „Kundenzufriedenheit“ oder „Auftragseingang“ dagegen verlangen nach Maßnahmen. Unternehmer können anhand von Kennzahlen also rechtzeitig Kurswechsel einleiten. Denn bis der Markt auf Veränderungen reagiert, kann es schon zu spät sein.

Bei der Entwicklung der Kennzahlen für unsere Akademie fingen wir mit den Kernprozessen an, denn darin steckt das größte wirtschaftliche Potenzial. Bei jedem Prozess überlegten wir, welche Zahl darüber Auskunft geben könnte, ob er gut läuft. Dabei gingen wir jeweils von einem Ziel aus. So wollten wir beispielsweise das Benchmarking zwischen den Akademie-Standorten verbessern. Die Anmelde- und Buchungszahlen zu den einzelnen Lehrgängen werden deshalb seither von allen Standorten im Vergleich ausgewertet. Zudem machen Kennzahlen zur Produktivität der Raumauslastung oder zur Unterrichtsqualität – heruntergebrochen auf einzelne Dozenten und Kurse – die wesentlichen Größen messbar und damit steuerbar. Inzwischen sind es fast 40 Werte, die wir regelmäßig messen.

Schlüssel-Kennzahlen für uns sind Kundenanmeldungen und Abbrecher. Die Anmeldequote entscheidet über den Umsatz, deshalb messen wir sie wöchentlich. Die Abbrecherquote ist eher für das Gesamtergebnis und das Feintuning der Prozesse bedeutend, daher studieren wir sie nur einmal im Jahr genauer. Für viele Bereiche genügen uns monatliche Zahlen. Wichtigste Kennzahl ist der Fan-Index: Er zeigt, wie hoch die Weiterempfehlungsquote ist.

Erfolg gleich stimmige Werte plus stabile Prozesse
Auszeichnung an Simone und Jochen Stargardt

Ganzheitliches Tool – EFQM-Modell

Ganzheitliche Tools helfen, auch weiche Faktoren zu definieren und zu messen. Wir wenden das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) an, das Basis für führende Qualitätspreise wie den Ludwig-Erhard-Preis und den European Quality Award ist. Neben Faktoren wie Führung, Strategie, Partnerschaften und Ressourcen fließen unter anderem auch kunden-, mitarbeiter- und gesellschaftsbezogene Ergebnisse mit ein. Mit „carriere & more“ erhielten wir 2014 die Auszeichnung „Recognised for Excellence 5 Stars“ der Initiative Ludwig Erhard Preis e.V. Dahinter verbirgt sich eine der härtesten Prüfungen, der sich Unternehmen unterziehen können. Preisträger der vergangenen Jahre sind Firmen wie die BMW Motorradwerke Berlin oder Robert Bosch Feuerbach. „carriere & more“ sammelte 504 von 1.000 möglichen Punkten. Was sich vergleichsweise wenig anhört, hat tatsächlich Finalisten-Status – Sieger wie Bosch erreichen zwischen 700 und 800 Punkte. 100 Prozent Qualität gebe es in keiner Firma, heißt es von Seiten der Initiative. Zum Vergleich: Eine Organisation, die Qualitätsmanagement lediglich zertifiziert nach ISO durchführt, landet bei 150 bis 200 Punkten.


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